火狐电竞新征程建新功(五) 国泰集团 董事长 董家辉:创新集团治理机制激活企业内生动力
栏目:协会活动 发布时间:2022-11-24
 火狐电竞火狐电竞火狐电竞的二十大胜利召开,为推动我国经济发展凝聚了磅礴伟力、注入了新的动力。未来五年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期,踔厉奋发、勇毅前行,推动实现高质量发展,是上市公司的光荣使命和时代担当。本期“奋进新征程 建功新时代”系列主题专栏,由江西上市公司协会、陕西上市公司协会、安徽上市公司协会与《董事会》杂志联合推出,邀请北元集团委书记、董事长刘国强,中文传媒委书记、董

  火狐电竞火狐电竞火狐电竞的二十大胜利召开,为推动我国经济发展凝聚了磅礴伟力、注入了新的动力。未来五年是全面建设社会主义现代化国家开局起步的关键时期,踔厉奋发、勇毅前行,推动实现高质量发展,是上市公司的光荣使命和时代担当。本期“奋进新征程 建功新时代”系列主题专栏,由江西上市公司协会、陕西上市公司协会、安徽上市公司协会与《董事会》杂志联合推出,邀请北元集团委书记、董事长刘国强,中文传媒委书记、董事长吴信根,马钢股份委书记、董事长丁毅,江铃汽车董事长邱天高,国泰集团委书记、董事长董家辉,博雅生物董事长陶然,煌上煌董事长、总经理褚浚,盘龙药业委书记、董事长谢晓林,联创电子董事长、总裁曾吉勇,三鑫医疗董事长彭义兴,天利科技董事长高磊,善水科技董事长兼总经理黄国荣,从各自角度分享探索实践、交流心得体会。

火狐电竞新征程建新功(五) 国泰集团 董事长 董家辉:创新集团治理机制激活企业内生动力(图1)

  江西国泰集团股份有限公司(以下简称“国泰集团”或“公司”)是以民用爆破一体化、军民融合、轨交自动化及信息化为主业的省属国有上市公司。国泰集团自2016年11月上市以来,立足资本市场,结合民爆传统主业的行业特征,提出“立主业、拓产业、强发展”的多元化经营思路。2018年完成全省民爆生产企业的整体上市后,公司充分发挥国资上市企业的平台优势、资金优势,创新资本融资工具,在2019年以“发行股份+可转换公司债券+现金”的方式收购北京太格时代自动化系统设备有限公司69.83%股份,成功介入轨道交通供电自动化系统领域;在此期间以资本驱动发展,快速介入智慧建、稀有金属冶炼、绿色矿山廊道运输、安全类产业等诸多行业领域,于“十四五”初期初步构建了“民爆一体化+轨交供电自动化等信息化”双核驱动、涵盖五大产业板块的发展格局。2021年公司实现营业收入19.88亿元,归母净利润2.42亿元,较2016年分别增长了321.19%和284.48%;总资产48.36亿元,净资产31.73亿元,较2016年分别增长302.00%和217.94%。

  国泰集团委始终坚持的领导不动摇,坚持把的领导融入公司治理各环节,以高质量建引领保障企业高质量发展。公司秉持“国企之强在建之强”的理念,公司治理突出“建引领”,全面发挥委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。

  国泰集团制定完善了《委会、董事会、总经理办公会决策事项权责清单》《“三重一大”事项决策清单》,进一步厘清委会、董事会和经理层的权责边界,同时近年来修订完善了《股东大会议事规则》《董事会议事规则》《总经理工作细则》,推动公司形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的治理机制。通过明确“三重一大”事项的决策范围、规则和程序,进一步强化落实委会研究前置程序,从制度设计上确保组织参与重大问题决策,优化组织与公司治理主体发挥协同作用的机制。

  国泰集团高度重视董事会建设,持续强化董事会职能,让董事会“定战略、作决策、防风险”职能作用得到充分发挥。公司董事会由内部董事、股权董事和独立董事组成,均由公司股东大会审议选举产生。按照国企改革创新三年行动要求,董事会成员中,除了董事长和副董事长兼总经理为内部董事外,其他均为外部董事,外部董事占大多数,有力保障董事会行权履职,保证了董事会决策的质量,积极维护各方利益。公司外部董事均具有良好的专业技术水平、经营管理经验和职业操守,为公司董事会的战略决策提供了丰富的专业知识、先进的管理思路,精准的行业动态,并为董事会起到客观平衡的作用。其中,独立董事成员分别为、法律、军工等不同领域的专家。独立董事独立履行职责,不受公司主要股东、实际控制人以及其他与公司存在利害关系的单位或个人的影响,独立帮助公司进行决策。

  公司董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核4个专门委员会并实现规范运作。除战略委员会外,其余专委会主任委员均由独立董事担任,充分发挥了董事会专门委员会在相关领域的专业优势,加强了对重大决策事项的专题研究和分析论证,为董事会在发展战略、风险防控、重大投融资、薪酬考核等方面的决策提供参考依据。

  以国企改革创新三年行动为契机,公司制定出台了《集团公司董事会对经理层授权管理办法》,为企业深化改革、充分激发经理层活力提供制度规范和操作指引。该办法明确了董事会对经理层授权坚持“权责对等、适度授权、制约监督”原则基础上,采取“制度+清单”的管理模式,将企业治理体系的实际操作优化细化,将企业具体治理结构和日常决策运营事项有机结合,实现功能到位。

  一方面,通过制定完善董事会向经理层授权的管理制度,结合实际情况合理确定授权事项范围,健全授权事前、事中、事后管理机制。健全总经理对董事会负责、向董事会报告机制,完善权责对等的经理层行权履职规则,进一步压实经理层的经营管理责任。另一方面,授予经理层充分、合理的行权空间,赋予经理层部分市场化选人用人、薪酬分配等职权,进一步提高经理层的积极性。同时,以经理层成员任期制和契约化管理为抓手,国泰集团及所属企业经理层全面签订《岗位聘任协议》《年度经营业绩责任书》《任期经营业绩责任书》等,范围覆盖全集团各级企业共计97名经理层成员,实现契约化率100%;以三项制度改革为突破口,实现干部能上能下“碰硬的”、员工能进能出“动真的”、收入能高能低“来实的”,进一步转换经营机制、实现权责利对等、激发经理层的活力。在考核责任明确、激励约束条件刚性的要求下,保障授予经理层充分、足够、合理的行权空间,使经理层责无旁贷地承担起指挥生产经营的责任,充分发挥“谋经营、抓落实、强管理”的职责。

  国泰集团通过顶层设计,建立分权制衡的新型公司治理结构及机制,注重对经理层的有效监督,多维度保障经理层履职效果。

  强化监督体系建设。公司注重发挥内监督的主导作用,推进纪检监察、内部审计、监事会监督检查等更加贯通联动。公司始终坚持发挥委“把方向、管大局、促落实”的重要作用,在集团公司委的领导下,通过常态化内部审计监督和内控体系建设,纪委监督检查和派驻监察,监事会财务监督和项目的联审联查等,确保董事会职权和授权经理层制度的全面落实。

  加强考核评估与动态调整并举。董事会作为授权主体,公司建立授权事项跟踪报告机制、监督检查考核等授权后管理机制,通过董事会各专门委员会依职权对行使授权情况进行定期评估,根据评估情况上报董事会,动态形成调整授权事项及权限。

  抓好所属企业分类管理。公司积极探索集团化管控改革新模式,针对所属企业“不同行业、不同性质、不同股权比例”的特点,在已实施“一级二级三级”核算的基础上,首次提出“ABCD”四类管控模式,创新试行“双维度”差异化管控,做到“管+控”的“精+准”,强化所属企业董事会职权,落实经理层的职责职权。公司所属企业经理层授权经营机制不搞一刀切、一张表,在分级分类管控模式基础上,制定“一企一策”的权责清单,明确所属企业的股东会、董事会、经理层及集团公司审批的权责边界。

  立足新时代,国泰集团将毫不动摇地坚持和加强的全面领导,巩固组织在公司治理结构中的地位,不断提升董事会运作效率,充分发挥董事会职能,助力企业高质量发展。